Download Free PDF View PDF. Monopolio y exclusividad de las decisiones y accio-gerentes de línea no tenían implicación alguna en estos nes de RH en el staff.aspectos. Enter the email address you signed up with and we'll email you a reset link. Maria Amalia Bernardi, “Que Não Existe Empresa Per-www.fastsearch.comwww.fiacyd.org feita Nós Sabemos”, Você S.A., año 1, núm. El mundose transformó en una economía mundial y global. Incluyen el reclutamiento y la selección de personal. ● humanas con las estrategias del negocio y los obje- tivos de la organización. Se en- la nueva realidad. Antes Ahora • Concentración de la función de RH • Apoyo en el negocio central • Especialización de las funciones (core business) del área • Varios niveles jerárquicos • Introversión y aislamiento • Administración de procesos • Rutina operativa y burocrática • Adelgazamiento y downsizing • Preservación de la cultura • Benchmarking y extraversión • Consultoría y visión estratégica organizacional • Innovación y cambio cultural • Importancia en los medios • Importancia de los objetivos y los y los procedimientos resultados • Búsqueda de la eficiencia interna • Búsqueda de la eficacia de la • Visión dirigida hacia el presente y el organización pasado • Visión dirigida hacia el futuro y el • Administrar recursos humanos • Hacer todo sola destino de la empresa • Importancia de los controles de las • Asesorar en la administración con operaciones personas • Ayudar a los gerentes y los equiposFigura 2.11 Las nuevas características de la ARH.8 • Importancia en la libertad y la participaciónCAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 49▲ LA ARH HOY EN DÍAYA SE SABE QUE LA EMPRESA PERFECTA NO EXISTE7El consultor estadounidense Robert Levering relata que, oportunidad de hacer preguntas directamente a ladesde niño, escuchó a sus padres, tíos y vecinos renegar dirección, incluso al presidente. Simple seguidor Función de de las normas internas Propietario del proceso. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. Crear y mantener la moral alta del equipo. Ser social significa que el hombre, por su misma naturaleza, tiende a establecer relaciones de cooperación e interdependencia permanentes para el logro de sus propósitos. Incentiva la especialización. Sólo sobrevivirán Ésa es la reacción al dilema del desempleo y la precari-las empresas que consideren que el trabajo humano no es zación del trabajo. En toda su carrera de gerente en sus empresas cuando tienen éxito en sussiempre trabajó con cosas concretas: nuevos productos, respectivas profesiones, y dejan a un lado sus especiali-prototipos de productos, especificaciones de materiales, dades para asumir la administración de equipos. Por su entero, el área de RH atraviesa por cambios profundos.parte, ellos requieren el apoyo de la ARH.46 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos De A Estratégico Operativo y burocrático Asociación y compromiso Largo plazo Vigilancia y control Consultivo Enfoque en el negocio Corto plazo e inmediatez Enfoque externo y en el cliente Proactivo y preventivo Administrativo Enfoque en los resultados y en los fines Enfoque en la función Enfoque interno e introvertido Reactivo y solucionador de problemas Enfoque en la actividad y en los mediosFigura 2.8 Los nuevos roles de la función de RH.Y no podría ser de otra manera. Tomado de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”, HSM24. La vieja concepción de las relacionesPeriodo que comenzó al inicio de la década de 1990. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente sonas en el trabajo. Eric García Rivera publicó Libro - Gestión del Talento Humano - I. Chiavenato en el 2021-04-21. . Kark Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren- cit., p. 70. ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Campus, Río de Janeiro, 1997, pp. 196-294.22. Empresas, 5 de marzo de 1998, p. 11. El modelo organizacional partía desimplificación, así como la especialización de la manoEra industrial clásica Diseño mecanicista • Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada • Departamentalización funcional para asegurar la especialización • Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados • Poca capacidad para el procesamiento de información • Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y repetitivas • Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y la rutina • Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija y permanente • Capacidad nula para el cambio y la innovaciónFigura 2.1 El diseño mecanicista típico de la era industrial clásica.36 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanosun diseño mecanicista, típico de la lógica de un sistema manas fue sustituida por la teoría conductual. El capital se extiende no sólo a “nuestras personas”, sino también a “nuestra organización” y a “nuestros clientes”.Personas Talentos Compe- Capital Capital Resultados tencias humano intelectualFigura 2.19 La cadena de valor a partir de las personas.CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 57 CASO PARA DISCUSIÓN los equipos de todo el mundo deberían ser asociados de las empresas y hacer que sus unidades fueran más compe-HEWLETT-PACKARD18 titivas. tuales. Productos/servicios. domingo, 4 de junio de 2017 . 3. Sólo el conocimiento y el potencial humano creanesa condición. Contexto. ¿Cómo se administra el personal en www.iftdo.org esta época? El profesor de su clase debe 4. Los miembros de Enfoque en el futuro estratégicoNecesidad del cliente: estrategias empresariales Necesidad del cliente: eficacia organizacionaly de RH eficaces Autoridad: 51% de líneaAutoridad: 85% de línea 49% de RH 15% de RH Función de RH: administración del cambioFunción de RH: alineación Papel del gerente de recursos humanos: agentePapel del gerente de recursos humanos: administración de cambiode estrategias de RH Competencias del gerente de recursos humanos:Competencias del gerente de recursos humanos: • Habilidades para administrar el cambio• Conocimiento de la empresa • Consultoría/facilitación/formación• Formulación de estrategias de RH • Habilidades para el análisis de sistemas• Habilidades para influirEnfoque en Enfoque enlos procesos las personasNecesidad del cliente: eficiencia de los procesos Necesidad del cliente: compromiso del trabajadoradministrativos Autoridad: 98% de líneaAutoridad: 5% de línea 2% de RH 95% de RH Función de RH: apoyo administrativoFunción de RH: realización de servicios Función del gerente de recursos humanos: defensorFunción del gerente de recursos humanos: gerente de los trabajadoresde la función de RH Competencias del gerente de recursos humanos:Competencias del gerente de recursos humanos: • Diagnóstico del clima laboral• Conocimiento de contenido • Desarrollo de la relación entre• Mejora de procesos• Sistematización de la información administración/trabajador• Relaciones con el cliente • Administración del desempeño• Evaluación de las necesidades del servicio Enfoque en las operaciones diariasFigura 2.20 La aplicación de las funciones de RH.58 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos 3. Conocer las . La población fue de 82 trabajadores y la muestra de 45 trabajadores, se utilizó la técnica de muestreo probabilística donde todas las www.inquisite.com www.ipm.co.za 4. ●y el conocimiento necesario para tener éxito en su nuevopuesto. Por su parte, para Chiavenato (1999), (…) la evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desem peño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. El de los gerentes de líneahombre preguntó a uno de ellos: “¿Qué hace?” El trabaja-dor, sucio, enrojecido y empapado en sudor, respondió con Lidiar con las personas siempre fue parte integral deevidente irritación: “Intento romper esta maldita piedra”. de la función de RH10. Conclusión 7. 1.2 Definiciones de algunos expertos: a) Idalberto Chiavenato: Las competencias (la forma de conocimientos, habilidades, aptitudes, intereses, rasgos, valor u otras características de la empresa para invertir en educación y formación. ¿Cuál es el papel de los especialistas en RH y de los geren- Upper Saddle River, NJ, 1997, p. 2. Sin duda una iniciaciónmeros, tamaños y materiales físicos. Esto es 27% menos que las com- que el cliente no quiere una pitillera, quiere el puro. trativos (estilos autoritario, consultivo, participa- tivo y de autoadministración) y asistencia para el 2. tarjeta en un reloj. ¿Usted qué haría en el lugar de Márcia? Para tener éxito en su nuevo puesto, de- berá sustituir su forma lógica, matemática y cuantitativaRoberto Cerqueira es un ingeniero que ingresó a Beta In- de ver su trabajo por una conducta psicológica y humana.dustria, S. A., justo después de terminar sus estudios. La investigación del Progep (Programa de Estudos em Esto tiene un significado importante para la ARH: Gestão De Pessoas da FIA/USP) sobre el futuro de la ARHya no es cuestión de lidiar con las personas y transfor- fue hecha con una muestra de formadores de opinión y utilizó la técnica Delfi, la cual es bastante empleada para NOTAS la previsión de escenarios futuros. Personas. 3. Capacitación en el puesto, formación y desarrollo de gerentes y ejecutivos. la ARH, las deja en manos de los gerentes de línea. Prestación de servicios internos Objetivos organizacionales y estratégicos. Los gerentes seEn función de las negociaciones internas, Márcia llegó a encargarán de seleccionar, formar, evaluar y remunerar ala conclusión de que el DRH debería cambiar radicalmen- sus equipos, con la ayuda del DRH. los cambios y las transformaciones del ambiente. ¿Qué otros aspectos podría incluir usted en esta rela- 4. 6. 6. : Martha Alles presenta ahora una obra nueva, en la que da cuenta de los cambios originados por la globalización de los negocios, los avances tecnológicos y la irrupción de las nuevas generaciones y sus particulares comportamientos en el mercado laboral. inducción Evaluación del desempeño Procesos como Indicar el desempeño y los resultados de integrador de alcanzados. Esto acarreará buenas y malas no-seían. construcción de habilidades del conocimiento. Robert Saltonstall, “Who’s Who in Personnel Adminis- Ativo Mais Valioso”, O Estado de S. Paulo, Caderno de tration”, Harvard Business Review, vol. Objetivos 1. Cada42 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanosenfoque se ciñe a las normas de su época, la mentalidad a los gerentes de línea de toda la organización y ellospredominante y las necesidades de las organizaciones. A pe- 1. Para (Milkovich y Boudrem 1994) citado por (Quintero et al., 2008), refiere que el desempeño laboral , "consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la . Además de los múltiples factores que determinan el desempeño laboral, haremos uso de unos y desarrollaremos nuevos criterios basados estrictamente al sector estudiado. cit., p. 2.www.authoria.com 16. Steward, Capital Intelectual: A Ventagem Com- Makron Books, São Paulo, 1992. petitiva das Empresas, Campus, Río de Janeiro, 1998.11. INTRODUCCIÓN 2. La sustitución de una economía sustentada en la manufactura y la exploración de recursos naturales por una economía basada en el valor del conoci- miento, la información y la innovación.Era del conocimiento Diseño orgánico • Importancia en los equipos autónomos y ya no en las divisiones o departamentos • Elevada independencia entre las redes internas de equipos • Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora • Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y cambiantes • Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas • Capacidad expandida para el procesamiento de información • Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación • Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de puntaFigura 2.3 El diseño orgánico típico de la era del conocimiento.CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 394. Tratar a definición.las personas como recursos organizacionales es un des-perdicio de talentos y de masa encefálica productiva. Así, el balancela empresa consiga centralizar y encerrar en sus de las cuentas se inclina con rapidez hacia el otromanos la administración de las competencias y los lado, hacia la descentralización y la desmonopoliza-talentos de todas las personas de la organización. Desempeño laboral. Administración del cambio. para hacer preguntas y están dispuestos a recibir una respuesta franca. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones más elevadas. La investigación se desarrolló en base a una metodología hermenéutica, que inició en la revisión bibliográfica-documental permitiendo obtener las referencias teóricas, criterios básicos y relevantes . La teoríacerrado. Desempeño laboral. ción de una cultura amigable de conocimiento. Respeto. La estrategia Nexus adecuada para lograrlos. El capital humano (2), Chiavenato. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y Like this book? resultado es una tremenda subjetividad: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, mientras En la figura 1.9 cada división involucra a profesio- que los objetivos globales van a dar al pantano. y virtuales para mejorar la administración de su ca- pital intelectual.16 Muchas organizaciones ya han avanzado bastante en esta dirección, pero aún queda mucho por hacer. Casi las empresas del conocimiento. El capital humano(1), LIBROS UNIVERISTARIOS Y SOLUCIONARIOS DE MUCHOS DE ESTOS LIBROS GRATIS EN DESCARGA DIRECTA, 8va Administracion-de-recursos-humanos.-El-capital-humano.pdf, Administracion de recursos humanos 8va e(1), Gestion Del Talento Humano Chiavenato 3Th, Gestion4Del2Talento7Humano2Chiavenato 3Th, LIBROAdministración de recursos humanos 8vaedición, 2007 LIBRO-12-Administracion-de-recursos-humanos.-El-capital-humano libro 2.pdf, Administracic3b3n de recursos humanos 9ed idalberto chiavenato, Chiavenato Administracion de Recursos Humanos 2011 pdf, LIBRO 12 Administracion de recursos humanos. ●creación continua de ventajas competitivas. 2.2. La figura 2.5 muestra lospara enfrentar problemas sindicales de contenido reivin- cambios y las transformaciones del área de RH.dicativo. Investigación de actitudes. Ya no basta garse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a con cuidar a las personas. ENTREVISTA DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN7. Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. Hoy se sabe que las per- transparente, justa, confiable y ética. El se- ñor rico compró los activos de su empresa, pero no estáEn su libro Intellectual Capital, Stewart nos da mucho en claro quién hace las inversiones, de las cuales dependequé pensar. Evaluar y mejorar el desempeño de cada personamanos de hoy en día?” Los miembros de los dos gruposdeben responder una segunda pregunta: “¿Por qué estoy en el puesto que ocupa.trabajando?” “¿Cuál es el significado de mi trabajo?” Las 5. Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. Tomado de: Carlos Walter Aumond, “A Empregabilidade 29. El capital humano, Administración de recursos humanos R . 2. ¿Cuáles son las características organizacionales de la era de la industrialización neoclásica? Explique los procesos para remunerar a las personas. Las personas pasarán a ser miembros de un equipo deto más lo haga, tanto más enriquecerá sus pasaportes y proyecto entusiasta que tal vez no esté ahí al año siguien-aumentará la movilidad potencial de las personas. 7. Cuando se descentraliza la ARH existen lossiguientes pros y contras: 1. (Tesis inédita de licenciatura, Universidad César Vallejo Piura, Perú). Cuando Carl Kollhoff pierde su trabajo de forma... Con la más grande oferta Editorial y mejor selección infantil en México, Vive una gran experiencia de compra en 4 clicks, Y paga en más de 3000 tiendas de conveniencia, Nacionales e Internacionales, con tarifas especiales. 2. Lee la versión de flipbook de Libro - Gestión del Talento Humano - I. Chiavenato. Las condiciones previas son, potencial. Abstract. Además,nales especializados en varias funciones específicas. Remuneraciónremuneración Prestar servicios especializados a todas las áreas de la empresa variable y flexible Función principal Enfoque en los productos y servicios Asesorar a los gerentes para agregar que ofrece el área de RH. de la calidad y el aumento gradual de la productivi-3. Las personas eran recursos para la pro- crático y funcional, centralizador y piramidal, que se uti-ducción, al igual que las máquinas, el equipo y el capital, lizó para dar forma a las estructuras organizacionales,dentro del conjunto típico de los tres factores tradiciona- se hizo demasiado rígido y lento para seguir el ritmo deles de la producción: la tierra, el capital y el trabajo. El viejo sistemacas, Lucas Pacioli, publicó la Summa de Arithmetica, Geo- de contabilidad que nos señala el costo del material y demetrica, Proportioni et Proportionalitá, el primer libro de la mano de obra del trabajo no es aplicable a estas situa-contabilidad. En efecto, afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcio- incluir a nuevas personas en la empresa. cit., p. 63. ¿Considera que los gerentes deberían tener más au- tonomía para tomar decisiones sobre sus trabajado-EJERCICIO Ejercicio de aprendizaje 1. El puntoorganizacionales que varían enormemente de acuerdo focal ya no está en las tareas (que son detalles), sinocon las características de las organizaciones. Consultoría de negocios. ¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos?su tamaño. Características del método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos. Cómo era la ARH: Cómo es ahora: Recursos Administración humanos de talentosReclutamiento Administración Formación y Administración Higiene y Equipo Área A y selección de salarios y desarrollo de personal seguridad en multifuncional de la prestaciones empresa el trabajo A Equipo Área B multifuncional de la empresa B Equipo Área C multifuncional de la empresa C RH departamentalizado funcionalmente: RH en equipos multifuncionales: centralizado para toda la empresa descentralizado como consultoría internaFigura 1.11 El nuevo formato de la ARH.20 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos➠ CASO DE APOYOGERENTES FRENTE A PROFESIONALES DE RH20En Sands Corporation, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy ofre- evaluaciones cuando son demasiado elevadas o muycen un ejemplo interesante de una empresa estadouni- bajas.dense de mediano tamaño que produce equipos espe- 5. El capital humano de las organizaciones. La nueva realidad es que los bienes máslas organizaciones modernas, basadas en conocimientos valiosos de las organizaciones con éxito son intangibles,actualizados (en las que el conocimiento es el principal re- como la competencia organizacional, el know-how tecno-curso productivo), la contabilidad tradicional no funciona. Todos sabemos promueva más a su personal con base en la política que enque la empresa perfecta no existe. Esto hace que aumenten los requisitos para ad-tos, habilidades y competencias de la fuerza de trabajo) y mitir a las personas, de forma paralela al mayor esfuerzola baja velocidad del reaprendizaje. 7. Explicar las principales teorías elaboradas sobre la motivación en el trabajo. En el modelo descentralizado el área de ARH ofre- ce productos y servicios a los gerentes, y la unidad de En las organizaciones pequeñas los gerentes de línea ARH pasa a ser una unidad de negocios dentro de laasumen todas esas responsabilidades sin asistencia in- organización. generik bahasa melayu kontekstual (GBM1103), Administracion de la prevencion de riesgos (ADMPR1201-23), Procesos extractivos, químicos y de la construcción, Taller de Aplicaciones para Internet (PRO301), Kinesiologia respiratoria nivel 1 (kinesiologia respiratoria), Introducción a la Automatización y Control Industrial (Automatización y Control Industrial), Resumen Capítulo 8 - Fundamentos de Mkt - Stanton, Los Bienes daniel peñailillo (libro completo), Resumen capitulo 1 martha alles gestion estrategica de recursos humanos, Charla Adela Cortina-Etica de las profesiones, Resumen Arqueología de la violencia, Pierre Clastres, Clase 5 anatomia aplicada, diferencias de la pelvis, entre hombre y mujer. Modelo continuo Modelocentralizado descentralizadoEl departamento de RH mono- Los gerentes asumen todas las poliza todas las funciones de responsabilidades sobre susRH: recluta, selecciona, forma, subordinados: reclutan, selec- remunera, evalúa, asciende, cionan, forman, remuneran, evalúan, ascienden, delegan o despide o conserva conservanTratamiento genérico e igual Tratamiento individual y a lapara todos los trabajadores: medida de cada trabajador: horarios, salarios, tareas y horarios, salarios, tareas, metas específicas e individua- reglas iguales para todos. El profesor debe designar dos equipos para analizar elrelato y responder la pregunta: “¿Qué lecciones enseña 3. MÉTODOS ACTUALES 6. El equipo de RH creó el curso de desarrollo “El jores empresas del mundo para trabajar en ella, en personal como ventaja competitiva” para mostrar razón de su compromiso con los trabajadores. Se encar- descentralizadora.garon del reclutamiento, la selección, la formación, laevaluación, la remuneración, la higiene y la seguridad Los desafíos del tercer milenioen el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, condistintas dosis de centralización y monopolio de esas El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez más ve-actividades. Esta opción es más eficaz si laautoridad directa sobre el gerente de línea. Edición, México; "LA ARH HOY EN DÍA. ¿Cómo estructuraría un departamento de administración 1. Cuando los profesionales de RHse funda en dos premisas básicas: actúan como asociados estratégicos, trabajan junto con los gerentes de línea para instituir y administrar un proce-1. Druker (2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el Desempeño . Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH.Pros: 4. R: La evaluacin del desempeo es una valoracin, sistemtica, de la actuacin de cada persona en funcin de las actividades que desempea, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. tada en el conocimiento y en el sector terciario.En una época en que todo el mundo dispone de informa-ción en tiempo real, las organizaciones capaces de tomar Kiernan1 señala que las organizaciones entraron enla información y de transformarla, sin tardanza, en la un periodo de permanente volatilidad y turbulencia de-oportunidad de un nuevo producto o servicio, antes que bido al efecto de las siguientes tendencias globales extre-otras lo hagan, tendrán más éxito. 6. Por esa razón para las organizaciones el tema de la calidad de vida laboral cada día cobra más importancia. Tomado de: Charles Handy, A Era da Transformação no cit., pp. 8. . Enfoque en el pre- destino. ¿Hasta dónde llegan las fronteras entre C&L y sus clien-a un cliente dado) y el equipo del cliente deben compartirvalores comunes. Es importante tra-de las empresas en las que trabajaban. Además, sin duda alguna, losno se habla de recursos humanos, sino de gestión del cambios y las transformaciones que registró marcarontalento humano. La tecnología un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influirde la información sentó las condiciones básicas para la en el comportamiento de las organizaciones y deglobalización de la economía, la economía internacional las personas que participaban en ellas. El contexto es determinado por zación del trabajo debe facilitar el contacto y la aspectos como: comunicación con las personas. En el ambiente de hipercom- cuencia de ese esfuerzo es una mayor competitividad de lapetitividad sólo sobrevivirán las empresas ágiles y capa- empresa y mayor empleabilidad para sus colaboradores.ces de anticipar los cambios que ponen a su favor el factor El mayor desafío está en mantener la empleabilidad delsorpresa. Su evaluación en los siete criterios del vicios de la compañía.premio fue la siguiente: 5. or. 3. ¿Qué quiere decir esto? Si quería, podía ofrecer al público la ser humano podría trabajar, pero no crean. Siglo XX Siglo XXI Estabilidad, previsibilidad Mejora continua y cambio discontinuo Tamaño y escala de producción Velocidad y capacidad de respuesta Mando y control de la cima hacia abajo Empowerment y liderazgo de equipos Rigidez organizacional Organizaciones virtuales y flexibilidad permanente Control por medio de reglas y jerarquía Control por medio de la visión y los valores Información confidencial Conocimiento compartido Racionalidad y análisis cuantitativo Creatividad e intuición Necesidad de certidumbre Tolerancia a la ambigüedad Reactivo y aversión al riesgo Proactivo y emprendedor Orientación hacia el proceso Orientado hacia los resultados Autonomía e interdependencia corporativa Interdependencia y alianzas estratégicas Integración vertical Integración virtual Enfoque hacia la totalidad de la organización Enfoque en el entorno competitivo Búsqueda del consenso Contención constructiva Orientación hacia el mercado nacional Enfoque internacional Ventaja competitiva sustentable Ventaja por colaboración y reinvención de la ventaja Competencia por mercados actuales Hipercompetencia por mercados futuros40 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos ERAS Era de la Era de la Era del conocimientoPERIODOS industrialización clásica industrialización neoclásica Después de 1990 1900-1950 1950-1990 Estructura Burocrática, funcional, piramidal, Mixta, matricial, con importancia Fluida, ágil y flexible, totalmenteorganizacional centralizadora, rígida e en la departamentalización por descentralizada. Los especialistas de ARH se dispersan entre las uni- 1. ción de las acciones y las decisiones en cuanto a lasEn el pasado, cuando había estabilidad, certeza y personas. IDALBERTO CHIAVENATO "ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS" QUINTA EDICIÓN - Noviembre de 1999 - Editorial Mc Graw Hill PARTE 1 - INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en org.. Las personas nacen, crecen, Para ello su papel dejaría de ser operacional para ser estratégico, deera necesario transformar su departamento, de un área de ser ejecutor a ser consultor, de ser centralizador a ser des-prestación de servicios burocráticos a un departamento centralizador. Cuan- nes. Idalberto Chiavenato, Carreira: Você e Aquilo que Faz, Sarai- va, São Paulo, 2006. pital intelectual.16. José Roberto Saviani, Empresabilidade, Makron Books, São Paulo, 1997. ship.17. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos: Os 17. A continuación se exponen las aptitudes, actitudes y valores que se desarrollarán a lo largo de este libro. El capital intelectual está en Ahora, después de medio milenio, surge un nuevo pa- la cabeza de las personas y no en la bolsa del empleador.radigma que niega la funcionalidad actual del esquema ¿Y cómo medir el capital intelectual, la nueva riqueza delde Pacioli. La conexión, o sea la red, es lo quetiene fallas, compromete a los otros. cos; si pretende retener a los talentos, los procesosUn procedimiento rudimentario para integrar personas para retener a las personas son fundamentales. ● 2. Chiavenato Administracion de Recursos Humanos 2011 pdf. Márcia quería huir de la cómo podría ayudar a Márcia a encontrar una solución? ●tuales, es decir, mejorar sus relaciones interpersonales,aprender a lidiar con las personas y a enfocarse en las▲ LA ARH HOY EN DÍA manufacturados por empresas en Taiwán o Hong Kong. Caso tomado y adaptado de Luis R. Gómez-Mejía, Davidwww.hrshopper.com B. Balking y Robert L. Cardy, Managing Human Resources,www.humancapitalinstitute.org Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1995, p. 34.www.kronos.comwww.peoplekeys.com32 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos21.